Анализ значимости заинтересованных сторон проекта

Abstract

RU: Успех или провал проекта зачастую зависит от факторов, относящихся к среде в окружении проекта и которые находятся вне зоны прямого контроля менеджера проекта. Для анализа заинтересованных сторон проекта предложено использовать типологию Р. Митчела, являющуюся расширенным вариантом модели А. Менделоу. На основе данной модели разработан алгоритм анализа значимости для любой из заинтересованных сторон проекта. Предложена формула расчета для определения веса (значимости) заинтересованной стороны, которая использует средневзвешенные экспертные оценки параметров: власти, законности и срочности. Предложено представление модели проекта в виде последовательного проецирования подобных нечетких моделей, проекция предшествующей из которых служит основанием для последующей. Данное представление проекта позволяет оценить не только степень достижения целей проекта, но и степень возможности достижения целей каждой из ключевых заинтересованных сторон. Цель. Обобщить, проанализировать и сформировать представление о возможных имеющихся подходах по управлению окружением проекта. Объект исследования. Процессы управления заинтересованными лицами в окружении проекта. Предмет исследования. Методы и средства управления окружением проекта.

UK: Успіх чи провал проекту найчастіше залежить від факторів, що відносяться до середовища в оточенні проекту і які знаходяться поза зоною прямого контролю менеджера проекту. Як відомо, на сьогоднішній день в середовищі українських проектних менеджерів одними з найбільш обговорюваних тем є моделі і теорії, що стосуються зацікавлених сторін. Вже давно відомо, що найкращих результатів досягають ті проекти і організації, які максимально повно враховують вплив зацікавлених сторін і компетентно вибудовують свою взаємодію з усіма своїми зацікавленими сторонами, ніж створюється цінність для всіх сторін, а не тільки для акціонерів. При цьому класичні механізми управління зацікавленими сторонами, взяті з стратегічного менеджменту, не можуть бути трансльовані в менеджмент проекту, так як проектне управління носить скоріше тактичний характер і вимагає швидких, активних дій і настільки ж оперативного управління зацікавленими сторонами. Організації швидше домагаються успіху, коли вони співвідносять свої внутрішні ресурси і можливості з потребами зовнішнього оточення (зацікавлених сторін). При цьому вплив зацікавлених сторін на результат і успіх проекту істотно вище, ніж в корпоративному управлінні, так як проекти кінцеві, господарська діяльність в них більш інтенсивна. Кількість моделей для вимірювання успіху проекту дуже велика. Однак, практично всі вони, сконцентровані тільки на самій організації і споживачі, замовнику і команді проекту, що автоматично знижує саму можливість успіху проекту. З точки зору авторів, більш доцільно оцінювати успіх проекту з точки зору різних зацікавлених сторін, де результуючим показником є ступінь їх загальної задоволеності. Така логіка розширення факторів, що визначають успіх проекту, призводить до розуміння того, що найбільш доцільно оцінювати успіх проекту з позицій всіх зацікавлених сторін, аналізувати їх, балансувати їх інтереси і управляти ними. В результаті проведених досліджень була позначена проблема побудови моделі впливу проектів на діяльність організації. Дану проблему можна вирішити за допомогою збалансованої системи показників, згідно з якою будь-яка організація може бути розглянута в іншому ракурсі (проекціях), основними з яких є фінанси, устаткування, внутрішні процеси, інновації, клієнти і навчання персоналу. Крім цього було виявлено, що мають місце два основних типи показників – результуючі і мотивуючі. Значення показників першого типу визначаються за результатами роботи, а другого – є орієнтиром, до якого має прагнути організація і які можуть вплинути на значення результуючих показників. Основним орієнтиром в області управління проектами є задоволеність всіх зацікавлених сторін, тому другий тип показників доцільно розглядати саме через призму управління зацікавленими сторонами. Для виявлення та роботи з мотивуючими показниками в проектах доцільно працювати з зацікавленими сторонами. Однак, при цьому класичні механізми управління зацікавленими сторонами, взяті з стратегічного менеджменту, не можуть бути трансльовані в менеджмент проекту, так як проектне управління носить скоріше тактичний характер і вимагає швидких, активних дій і настільки ж оперативного управління зацікавленими сторонами. Для аналізу зацікавлених сторін розглянута типологія Р. Мітчела. В основі типології – три фактори: законність, значимість і терміновість, тобто юридична легітимність можливості віддавати вказівки, сила впливу зацікавленої сторони на підприємство, мінімально необхідна швидкість відповідей на запити зацікавленої сторони. При більш детальному розгляді даної моделі можна зробити висновок, що склад груп зацікавлених сторін під час реалізації проекту може змінюватися. Крім цього можуть змінюватися і самі зацікавлені сторони, особливо в області своїх інтересів і в ступені впливу на проект. Крім цього для кожної групи осіб, що відносяться до зацікавлених сторін проекту, визначені їх основні інтереси. Запропоновано алгоритм аналізу зацікавлених сторін, що зводиться до наступного: менеджер проекту виявляє всі ключові групи зацікавлених сторін, проводить експертну оцінку ступеня загрози, яка походить від них, їх готовності до взаємодії, законності, терміновості та значущості їх вимог. Даний аналіз побудований не тільки на знанні ключових інтересів зацікавлених сторін, а також їх цілей. Розглянуто різні оцінки і методики розрахунків досягнення цілей зацікавленими сторонами в залежності від типу цілей. Запропоновано формулу розрахунку для визначення ваги (значущості) зацікавленої сторони, яка використовує середньозважені експертні оцінки параметрів: влада, законність і терміновість. Запропоновано представлення моделі проекту у вигляді послідовного проектування подібних нечітких моделей, проекція попередньої з яких служить підставою для подальшої. Це подання проекту дозволяє оцінити не тільки ступінь досягнення цілей проекту, але і ступінь можливості досягнення цілей кожної з ключових зацікавлених сторін. Мета. Узагальнити, проаналізувати і сформувати уявлення про можливі наявні підходи по управлінню оточенням проекту. Об'єкт дослідження. Процеси управління зацікавленими особами в оточенні проекту. Предмет дослідження. Методи і засоби управління оточенням проекту.

EN: The success or failure of the project often depends on factors which related to the environment, surrounded by the project and which are outside of the direct control of the project manager. As it known, today in the environment of Ukrainian project managers, one of the most discussed topics is models and theories related to stakeholders. It has long been known that the best results are achieved by those projects and organizations that fully take into account the influence of stakeholders and competently build their interaction with all their stakeholders, which creates value for all parties, and not just for shareholders. At the same time, classical stakeholder management mechanisms, taken from strategic management, can not be translated into project management, since the project management is more tactical in nature and requires fast, proactive actions and an equally operational management of the stakeholders. Organizations are more successful when they correlate their internal resources and capabilities with the needs of the external environment (stakeholders). At the same time, the influence of stakeholders on the outcome and success of the project is much higher than in corporate governance, since the projects are finite, the economic activity in them is more intensive. It should also be noted that the number of models for measuring the success of the project [4] is very large. However, almost all of them are concentrated only on the organization and the customer, the customer and the project team, which automatically reduces the very possibility of project success. From the authors point of view, it is more expedient to evaluate the success of the project from the point of view of various stakeholders, where the resultant indicator is the degree of their overall satisfaction. This logic of expanding the factors that determine the success of the project leads to an understanding that it is most appropriate to assess the success of the project from the perspective of all stakeholders, analyze them, balance their interests and manage them. As a result of the research, the problem of constructing a model of the impact of projects on the activities of the organization was identified. This problem can be solved with the help of a balanced system of indicators, according to any organization can be considered in different perspectives (projections), the main ones being finance, equipment, internal processes, innovations, customers and staff training. In addition, it was found that there are two main types of indicators - the resulting and motivating. The values of indicators of the first type are determined by the results of the work, and the second is the benchmark to which the organization should strive and which can affect the values of the resulting indicators. The main guideline in the field of project management is the satisfaction of all stakeholders, so the second type of indicators should be considered precisely through the prism of stakeholder management. To identify and work with motivating indicators in projects it is advisable to work with stakeholders. However, classical stakeholder management mechanisms taken from strategic management can not be translated into project management, since the project management is more tactical in nature and requires quick, active actions and an equally operational management of the stakeholders. For the analysis of stakeholders, the typology of R. Mitchell is considered. At the heart of the typology are three factors: legality, significance and urgency, i. e. the legal legitimacy of the opportunity to give directions, the strength of the interested party's influence on the enterprise, the minimum required speed of responses to the requests of the interested party. In more detailed consideration of this model, it can be concluded that the composition of stakeholder groups during project implementation may vary. In addition, the interested parties themselves can change, especially in the field of their interests and in the degree of influence on the project. In addition, for each group of persons related to the project countries concerned, their main interests are identified. The algorithm of stakeholder analysis is proposed, which is as follows: the project manager identifies all key stakeholder groups, conducts an expert assessment of the degree of threat emanating from them, their willingness to interact, the legality, urgency and relevance of their requirements. This analysis is built not only on knowledge of the key interests of stakeholders, but also their goals. Various assessments and methods for calculating the achievement of goals by stakeholders are considered, depending on the type of objectives. A calculation formula is proposed to determine the weight (importance) of the interested party, which uses weighted average expert estimates of the parameters: power, legality and urgency. A representation of the project model in the form of sequential projection of such fuzzy models is proposed, the projection of the previous one of which serves as the basis for the subsequent one. This presentation of the project allows us to assess not only the degree of achievement of the project objectives, but also the degree of the possibility of achieving the goals of each of the key stakeholders. Purpose. Summarize, analyze and form an idea of the potential of existing approaches to the management of the project environment. Object of study. Management processes of the persons, who interested in the project environment. Subject of study. Methods and tools for the project management environment.